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一窺印度醫療器材市場的特性及商機─工研院IEK 生技醫藥與醫療器材研究部蔡孟男專訪


〈財經熱點〉─主持人林宏文學長

去年九月,印度總理莫迪宣佈將啟動「印度製造」(Make in India)募資計劃,希望將國內及國外資金導入印度製造業,並預計在未來10年,將印度製造業所占國內生產毛額的比率(GDP)從目前的15%,提高到25%。

印度醫療器材市場隨著平均壽命增加而成長,尤其是與老年疾病有關的醫療器材,如心血管疾病與阿茲海默症。此外,由於印度醫療保險為非人壽保險成長最快的保險項目,醫療器材產業將受惠於私人醫療保險的增加。印度醫療器材在2023年市場規模估計達110億美元,而且因為目前醫療器材主要供應仍仰賴進口產品,所以提供本土及國際大廠包括台灣業者絕佳的發展機會。


龍與象,中國與印度的比喻

主持人:你大概幾年前開始去印度?好像去過四次,對整個印度的市場感受是什麼?

蔡孟男:第一次去印度是2011年,拜訪當地廠商、醫院,印度的市場很特別,變動速度這幾年比較快。2014年的時候,莫迪總理在下議院的席次超過50%,對於國家的主導有非常好的位置,但是他在上議院還沒過半,在政策推動上是有些阻礙的。整體醫療是他最優先做的,有三個部分,第一個是擴大國民醫療保障,從保險的25%擴大到75%覆蓋率,提升民眾就醫的權利,再來是擴大公立體系的醫療支出,讓政府可以為民眾支付多一點的費用,最後是提升各個邦的醫學中心品質,在這三個跟醫療相關的政策之下,醫療器材市場在印度是非常有機會的。

 

主持人:你去過四次,我相信每一次都有不一樣的收穫,大部分人都沒去過印度,能不能透過你的眼睛跟我們分析你看到的印度市場?

蔡孟男:在我第一次到印度的時候,飛機上才拿到入境卡,後面有一個非常大的標題叫Incredible India,我入境後隔天從飯店出來,才看到什麼叫Incredible India!你在一個非常先進、像是信義區的地方,旁邊都是外商的駐點,隔壁兩條街卻是貧民窟、用帳篷搭的房子,貧民窟的人也不是在乞討,他們有自己的行業,像是擦鞋子、當攤販,還有一個最讓我震驚的是穿越時空500年的感覺,有一個婦人在路邊的房子用柴火在煮飯,但下一秒就拿起手機講電話,這是非常有趣的畫面,他們的東西,新的、舊的、好的、壞的,並存在同一個時空裡,這是印度第一次給我的感覺。

 

主持人:後來幾次有更不一樣的觀察嗎?

蔡孟男:我們都知道印度有種性制度,這制度影響他們非常深遠,印度跟中國最近常常拿來做比較。有一個廠商跟我說的比喻我覺得蠻貼切的,他說中國就像是一條龍,騰雲駕霧一飛沖天,雲下面是空的要小心;印度像一頭大象,速度非常緩慢,每踩一步都是扎實的,不過有太多的歷史包袱,所以不會像龍一樣一飛沖天,但是會慢慢穩定的往前走,這是為什麼大家都預估未來五年印度GDP會在6.5%~7%之間穩定成長。

 

主持人:經常看到龍與象,中國與印度的比喻,大陸經濟成長率連續30年基本上在7%以上,現在趨緩了,印度還可以持續保持6.5%~7%,大象慢慢走,機會其實還是很大。

蔡孟男:這幾年有稍微比較快,2012年我第二次去的時候,那邊的司機跟我說這個城市我住了20年,天際線都是一樣的,但是我今年再去的時候,發覺短短三年之間他們地鐵已經蓋好了,這幾年的速度其實成長得很快。

 

主持人:印度是一頭沉睡的大象開始甦醒了,接下來一定有很多商機。莫迪總理現在推動整個醫療改革,過去中國的醫療改革也是被視為台灣很大的商機,但是台灣好像沒有在大陸醫改上面搶到多少,印度你有很深入的研究,跟我們分享一下。

蔡孟男:我先補充一個印度觀念,我第二次去的時候他們跟我說印度其實非常重視品牌,中國大陸有白牌,不在乎品牌,只要有東西就好,但是印度有非常多的local brand都是他們很重要的代表,可以找的到服務的人。他們有一句話說這個牌子在印度市場存在夠久了,所以是可以被信任的,表示他們非常重視品牌,回到醫療改革的部分,為什麼要說品牌?其實印度這個市場不像過去2009年大陸的新醫改,8500億投下去馬上就成長了,印度不是這種做法,他們是綿綿延長的一個政策,會緩慢一直增加力道,是一個需要耕耘才會有收穫的市場。

 

印度的醫療系統

主持人:這又回到你剛說的龍跟象,真的是這樣的差別。

蔡孟男:莫迪上任之後馬上說他要推動醫療以及教育,這兩個是最容易增加人民福祉跟有感的政策,醫療的部分持續推動國家健康計畫,其實國家健康計畫分成鄉村跟都市,在2005~2012年的時候已經推動了7年,他上任之後把這兩個計劃合併,變成整體的國家推動,加強公立醫院的醫療設備跟品質。

另外一塊值得大家重視的是他想要推行全民醫療保障制度,他們會優先把國家的公務員的醫療保險做好,不是只到公立醫院,也可以到私立醫院看診,未來五年預計要投入185億美元擴大醫療保障,這一筆錢就會流到私立醫院的收入去,因為他們的公私立醫院制度非常不同,公立醫院背負著全民都要有平等的就醫權利,所以窮人是不收費的;私立醫院要保持營運品質、收入,費用比較貴,看得起的才能過去,公立醫院一個醫生平均一天要看200個病人,但私立醫院可以充分跟病患溝通,一天可能最多也只有100個病人而已,醫療品質服務差距非常大。

 

主持人:公立醫院看病是免費的,這也是政府買單嗎?他們有所謂類似我們全民健保的制度嗎?

蔡孟男:我剛剛說的醫療保障計畫類似全民健保制度,但事實上他們制度覆蓋率只有25%,優先以公務員為主,經費沒有辦法可以負擔到全民免費醫療,窮人的確是有政府額外的補助,但要負擔非常長的等待時間,公立醫院擁擠就是因為所有沒有錢的人都往公立醫院跑。

 

主持人:印度12億人口,窮人應該還是絕大多數。我們知道很多醫療器材、藥,最大的市場都是醫院,公立醫院跟私立醫院兩大體系的商機應該也截然不同。

蔡孟男:在印度公立醫院當然是由衛生部去統合,私立醫院是各個經營機構去操作,公立醫院賦予一個全民福祉的任務,收費低也導致耗損大;私立醫院以服務至上,在採購模式上有非常的不同。公立醫院因為透過國家採購,必須提供製造商的徵信,還要跟當地代理商合作,有一些特定文件、招標模式要進行,台灣廠商要進入公立採購蠻困難的,必須跟當地的掮客配合,才會了解到怎麼樣取得標案。他們付錢的速度也很慢,從投標到招標、開標,要兩年的時間,等到得標東西進去了,付錢也是分期付款,所以公立醫院大概不是台灣廠商在一開始就能進去的。

 

主持人:口袋要深,而且公立醫院可能不太要求品質,價格一定殺得很厲害。

蔡孟男:價格殺得很厲害是印度一直都有的現象,廠商進入印度市場要特別避免這塊,這也是我們一直說的印度市場必須要重視的兩件事,一個是市場的區隔,另一個是產品的定位,都是為了避免削價競爭

私立醫院其實是台灣廠商最可以把握的機會,私立醫院目前有幾個大的集團像是Apollo、Fortis、Max,在主要城市都有蓋一些比較大的醫院,規模大概是500床以上,不過這些集團其實台灣廠商一開始要打進去也蠻難的,因為它會統一採購,國際大廠GE、Philips、J&J在印度都有設廠,要跟這些國際大廠競爭也不太容易。

但印度是一個區域性非常強的市場,不跟這些全國性的大廠去拼,但是可以在區域地方找到一些不錯的醫院,他們在大都市裡面還是有蠻多40床規模的醫院,由一兩個醫生主導,這些醫院的採購速度非常快,主任說我要這個產品,開規格三家比較,三個月之後開標,東西給我錢就馬上付給你,這種採購速度很快,而且面對龐大的中產階級,醫療需求成長速度也很快,他們非常需要這種優質或平價的產品,對於這些好的產品、便宜的價格也非常的有需求。

 

台灣醫材在印度

主持人:我聽過台灣一個醫療器材公司老闆跟我說,因為台灣健保制度也殺得很厲害,即使台灣要出去跟人家價格競爭,能力也很強,但是現在很多公司已經不想做這個事了。你剛剛說私立醫院是台商比較好的機會,另外居家醫材這一塊更遍布全印度,而且很多通路,如果台商能夠找到通路去整合、管理,也許就有機會。

蔡孟男:私立醫院要進去不外乎要透過專科主任醫生或醫學會推導產品,居家醫材對台灣人非常重要,因為台灣有70%都是做居家醫材的廠商,有兩家廠商在印度做得蠻不錯的,一家是泰博科技,另一家是康揚,這兩家剛好是非常典型的兩個進入印度市場的機會,一個採用OEM的模式進去,另外一個用自由品牌。

 

主持人:泰博我想大家可能比較熟悉,血糖機做得蠻不錯的,你是說他幫印度當地的品牌代工?

蔡孟男:血糖機這個產品其實消費者都非常熟悉,因為醫生會直接叫病患去買,推廣不需要費那麼大的力量,我剛剛提到印度的local brand非常重,所以泰博在那邊的策略是他可以跟六七家當地的藥廠或醫療設備商,幫它做代工,印度的學名藥佔全球20%的市場,其實蠻厲害的,有這麼多的糖尿病患要用,藥廠如果用它的牌子推出一個血糖機,病患當然也會買單。

因此泰博幫這幾家local brand代工,但他們不是小牌子,他們是地頭蛇,就像我在孟買看到Roche和J&J的血糖機賣翻天,但是我到隔壁的時候,發現Accu Sure、Dr. Morepen,這兩個當地的牌子,在每一家藥局都看的到,也許這兩個牌子在全印度市佔不到1%,但是在北部地區有非常強的市佔,這就是印度區域市場的重要性以及泰博為什麼在local brand用OEM的方式崛起的原因。

 

主持人:泰博一樣是用台灣最強項的代工進去,另外康揚可能聽眾比較不熟悉,他是做輪椅跟氣墊床,而且是自由品牌,你跟康揚互動非常多年,也很了解老闆的作法,跟我們分享他怎麼成功。

蔡孟男:康揚這間公司我們非常榮幸可以在2012年跟他們有一個案子在印度推動,他們在2007年就進去印度市場,算是非常早,而且打著自由品牌,整間公司完全不做代工,自由品牌到印度該怎麼做?像我剛剛說的這個牌子在印度夠久,所以可以被信任,康揚在那邊夠久了,會有它的銷售管道。

康揚到印度後,他們發覺發貨到客戶那邊要25天,速度很慢,而且25天的貨運過後輪椅產品可能會撞壞,為了印度市場,他們在那邊做了自己的物流系統,一家公司還沒有賣多少台,就先蓋了17個發貨倉庫,還有自己的貨車在全印度跑透透。印度有醫療器材進口代理、經銷、次級經銷商、中盤商,如果要在那邊打品牌,在層層剝削的情況下,終端的利潤其實不足以推動品牌,所以他們決定跳過中間這些盤商,直接由業務跟終端的店頭接觸,透過店頭銷售的力量把品牌推出去。

 

主持人:這要很強的業務跟管理,怎麼去管理這些sales?他的總經理是台灣派去的嗎?

蔡孟男:在大陸可能派個台幹過去當總經理就可以處理好那邊的事情,但在印度派一個台灣人過去當總經理可能什麼事也做不成,因為種族文化不一樣,即使有非常好的英語溝通能力,但是你不知道他們印度人到底在做什麼。所以他們的做法是請了一個印度籍的總經理,從台灣派過去一個副總協助他處理跟台灣的聯繫、支援、行銷策略,由印度人去主導銷售,台灣人去輔佐做一些後勤的支援,這樣配合下來在印度大概有60個sales掌控1200個零售通路據點。

2012年他們發現有這個行銷的網路,想說賣輪椅之後可不可以賣個氣墊床,所以他們在台灣委託一間公司幫他們做氣墊床,用Karma的牌子丟到印度市場,反應非常好,因為Karma在印度已經有非常好的品質認定,推出其他產品,也很受到印度消費者的歡迎。

 

主持人:品牌的價值是可以延伸的,輪椅跟氣墊床是很不一樣的產品,品牌價值做起來之後,服務跟物流都很好,就可以把產品線延伸過去。

蔡孟男:還有一個要補充的,在印度市場有價格真空帶的問題,以輪椅產品來講,80美金的輪椅很多人買,100美金的也很多人買,120塊品質好一點的還是有蠻多人想買,但是如果我在市場推出150美金的輪椅,那沒有人會買,如果再把性能提升,做工更細緻、提升到200美金,還有一堆人跑出來買,這就是價格真空帶,可能在120~200美金之間沒有相對應的市場,所以康揚的策略是在200以上做高品質的產品,但在殺成紅海的80美金市場就做120的,撈著紅海上面浮著的油水,量才會大,利潤才會好,這是在印度消費性市場蠻重要的趨勢。

 

主持人:非常謝謝蔡孟男研究員跟我們分享對印度醫療器材市場的看法,非常寶貴,也可以作為台灣要進攻印度市場一個很好的參考!

 

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