【人才永遠不夠!只是你是不是人才?】
有些人經常會抱怨自己懷才不遇,認為公司不給發展機會!因而衍生出離職、轉換環境的想法,或持續心懷不滿的一面工作一面抱怨。
這種情境論點的基礎在「才」,要先評定「才」的水平,再看現況是否「適才適所」。只有「才大於所」,才會有大材小用、懷才不遇的情況。⋯⋯
在市場競爭激烈的前提下,企業必須要有更多更好的人才,來提升企業的競爭力。所以企業搶人才、爭人才不僅是不遺餘力,還要投注資源於内部培訓,期能加速人才培養速度。但是,人才的培養仍然趕不及企業的需求,這是不爭的事實。所以,企業哪有放著人才不用、讓他閒置的道理?
企業的層層主管,或許有判斷力不足而錯認人才的問題;但是,個人自身是否有深度去理解人才要素,細緻檢驗自己的能耐水平,以及努力去實踐產生績效成果,讓主管從歷次的成果更加注意你、了解你?當你展現實力,績效長居前茅,「大才」哪有被埋沒的可能?
尤其在有規模、有制度的公司,透過完善的人力資源功能考核機制,不只是直屬主管要關注你,主管的主管也要關注你,甚至潛力人才必然被人資單位列為加重培養的關注對象。多重機制下,真正的人才是有無限大的空間的!
因此,在自認「懷才不遇」之前,先虛懷的自我檢驗,自己是否是人才?否則錯誤的自我認知,改變不了你的「人才水平」的事實。花時間與精力去轉換工作、熟悉新工作,不但延遲能力的提升,也不見得能解決你所謂的「懷才不遇」的困境。
#連結閱讀:
1.躋身組織的前30%關鍵人才
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/489584941238575
2.不停換工作,只會浮在半空中
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/491869264343476
3.做事前,先找到你的GPS
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/496034133926989
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【商業週刊】提升主管能力該直接傳承或引導啟發?
提升主管能力,透過傳承方式,通常只能教出「徒弟」;而運用啟發,雖可教出下一個「師傅」,又未必人人都行,聯強有何選人、造人機制,能讓員工成為組織戰將?
大部分運動都須借重「腰力」,腰必須靈活有勁,才能將全身的力量連貫在一起,並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛煉手腳肌肉,卻不知腰力重要性的運動員,多半無法發揮整體力量。⋯⋯
【只有「潛在機會」,没有「現成機會」】
幾十年來,都會一再的聽到各世代在說:「我們没有機會,都被上一代占光了!」。一副「努力也没用,因為没有機會」的姿態。
這是個有趣的「抱怨」,而且是源源不絕,拿來自我推卸責任的好藉口。⋯⋯
大家想想:「機會」人人想要,怎麼可能擺在那裡,等著你姍姍來遲的隨手取得。所以,不會有「現成機會」等著你的!你看到、聽到、想到的機會,早就很多人在做了;即便你要去做,也會自認太晚、太多人、自己不會成功,所以也不會是你的機會。
再仔細想想:為何機會都在別人手上,而不是在你手上?
簡單的說,就是「早鳥效應」。當機會尚未成熟,還是個「可能的機會」時,呈現的是「有機會也有風險」;也就是必須要克服很多困難、投注很多人力資金、而且即便如此還未必會成功(風險)。這種「可能的機會」很多人都看得到,但大部分的人不認為會成功或是風險很大,所以就不被認為是機會;而現在我們的週遭,就處處存在這種「不是機會的機會」。
但是,就是有人會看出這是「潛在機會」,而投入心力、時間、資金,經過幾年的刻苦經營,突破多重的困難,並且在不斷鑽研、試誤與修正中,掌握了成事關鍵,而成功開拓出新業務、新事業。
而為什麼別人能!而你不能?關鍵就在於你是否有拆解事物的習慣,深入去了解關鍵成事因素的習慣;並且須長期累積豐富的經驗,來協助判斷它是否是「潛在機會」。所以,愈是有精細思考、深度理解習慣的人,再加上累積的經驗,愈能看出潛在機會,也是那能早人一步掌握到機會的人。
所以,不要喊「没有機會」!時空環境不斷在變,處處是新機會。但是都是在尚不成熟時,就被有「洞悉力」的人看到而拿走了!
努力培養自己習慣性去拆解事物,習慣性去結構化的理解事物;先培養出你的「洞悉力」,你就會發現處處是「潛在機會」。如此一來,你就是那能掌握機會、開創新局的大將之才。
#連結閱讀:
1.公車理論
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/544155725781496:0
2.能力養成的五個等級
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/574423096088092:0
3.系統習慣的養成
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/577132952483773:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
《商業週刊》說動業務大軍從敲大單變撿小單
十一月中旬,正值年底消費旺季,我們來到聯強位於林口的智慧運籌中心。每天從這裡送出去的3C產品超過十萬件,當你上網買電視,最快半天產品便從這出貨,由聯強的車隊送貨到府,還包辦安裝服務。
杜書伍說的變革也從這開始。⋯⋯
「一張訂單可能包含十個產品,該怎麼依據銷售狀況調整位置,讓產品先放在近的地方,一起揀貨、出貨、上車,幾乎不需要人力,這牽涉到很多因素。」聯強運籌品質管理室資深總監林憲群說。
為了切入多樣、少量的物聯網產品,過去三年,聯強每年資本支出逾九億元,一大部分即花在數位化升級,甚至導入AI系統,試圖提升運籌中心運作效率。
#技術升級導入AI效率增4點5倍
運算範圍從進貨、調度產品,到車隊走什麼路徑速度最快,連各地不同消費者行為,也影響運籌中心所需要備貨的種類、數量。AI系統必須先根據區域、氣候、淡旺季等因素,即時估計不同市場所需的備貨量,提高配貨的速度與準度,以降低存貨的耗損。
現在,VR裝置、無人機等新產品也都由聯強負責配送、維修。以前聯強員工只須待在門市等客人上門,如今卻得為了安裝一台電視、走進消費者家裡,仔細到連進門脫鞋、襪子穿什麼顏色,都有一套SOP(標準作業流程)。
從大單到小單,即便服務複雜度大幅提高,但有了AI支持,林口運籌中心導入智能自動揀料系統後,出貨效率比過去提升了約四.五倍。
然而,為了切入新事業,技術提升只是基礎,更深層改變,則在人心。
「基層員工整天看的是current business(當前業務),這占他心力很大一部分,你跟他談未來,但他轉頭面對的是當下每一筆交易啊,你怎麼做?」杜書伍直接點出其中難處。
另外,三年前聯強看準雲端商機,經過兩年的研究、開發,投資一億多元打造雲端業務自動化平台,提供企業軟硬體服務。其中關鍵,就是如何說服員工,讓他們願意低頭撿小單。
「我們花很多effort(努力)在這上面,到現在都還在調整中,」聯強澳洲總經理王其勳說。
去年三月,聯強開始在澳洲推廣雲端業務,最先遇到的困難,就是業務思維難以改變。
以前聯強業務賣筆電、手機等規格品給經銷商,一筆訂單金額動輒上百萬元,完成一次交易,業績馬上入袋,但雲端產品的銷售模式,卻完全顛覆業務的工作形態。
王其勳說明,因為雲端服務大多採租賃制,原本的訂單變成按月付款,合約時間長達兩、三年,不僅單筆收入大幅降低,業務還得針對不同客戶需求,打造客製化產品,服務時間也跟著拉長,初期經營起來不只費工,還缺少成就感。「他們(業務員)很容易無感,因雲端業務是細水長流,好像對業績貢獻沒什麼感覺……。」
#單位分拆改組銷售品項多一倍
為了讓業務人員動起來,聯強從KPI(關鍵績效指標)改起,從過去看重訂單金額,改成每位業務可帶進多少終端用戶,以及潛在用戶量等指標,並在原本的團隊外,另外建立新的業務團隊,由他們扮演先鋒,專心推廣雲端產品,將經驗傳授給其他業務,加快新事業成長速度。
如今,雲端業務雖然占聯強澳洲分公司營收不到一%,但過去一年多來,每月營收都呈現倍數成長,截至今年六月,終端用戶數已達四十四萬戶。也因為產品組合逐漸優化,根據富邦投顧估計,今年聯強獲利可望達到四年來新高,每股稅後盈餘(EPS)上看三.六元。
身處變化快速的電子產業,杜書伍坦言,「壓力是很大,但這也是電子業迷人的地方。」因為,有變化,代表有新機會,為了跟上趨勢,聯強也必須像拳擊手一樣,隨時根據市場反應、調整策略。
如,有鑒於物聯網時代的客戶需求更多元,他連組織規畫都跟著變。
去年底,聯強將原本「產銷合一」的電子元件部門,改組成產品、業務單位獨立運作,各自專業分工。如此一來,產品單位就能和不同業務單位合作,幫業務在既有客戶群中,開拓更多商機。
但,對看遍產業三十年來變化的杜書伍來說,眼前已沒有猶豫空間。
「(產業)絕對不是一夜之間翻轉,你不要在那邊睡覺,別人都冒出頭了,還想說時間還早啊!等你再打盹一下的時候,人家早就長大了 。」
聯強的經驗證明,CEO推動變革,最難不在看見趨勢,而是如何放下舊思維,從細微處著手,將改變執行到底。
↩️
↩️轉引自商業週刊No.1567期
http://archive.businessweekly.com.tw/Article?StrId=65949
《商業週刊》3C通路龍頭啟動「賺小錢」變革
亞洲3C通路龍頭聯強國際(簡稱聯強),去年創下營收新台幣逾三千四百億元的歷史新高,這個事業版圖跨全球四大洲的通路王國,卻決定啟動一場「由大轉小」的變革。面對產業巨變,帶領聯強走過近三十年的總裁杜書伍卻放下成本迷思,專注在尚未獲利的新事業。他的想法,又是如何落實到基層、促成改變?以下為杜書伍口述摘要。
⋯⋯
當我們談新科技,所有人都在問,「What's next?」但找不到next啊,你找到一籮筐的next,因為未來是屬於比較利基型的市場,只要是利基,就是碎片化。
幾年前我就跟員工講,現在開始我們再也沒有大的數字了!都是一籮筐的小數字,所以大家的習慣要改變,組織、產品規畫要調整,專注去做這些小的產品。
公司做大以後,某些產品量很大,金額很大,對小產品、小金額就很容易忽略,覺得那些是尾數……,但,CEO要了解人性,每個人都會見大不見小,做久了以後養成習慣,我的責任就是要去點破這些東西。
#為什麼多數的企業做不到
第一,CEO必須要能洞悉新的趨勢,要能抓住(方向);第二,要有耐力跟毅力,耐得住虧錢跟時間,否則兩三下就死掉了,不賺錢就不做了……,但你就是要跳進去、不斷的摸索,經驗自然出來了。就像(學)游泳一樣,你一直在岸上怎麼可能學會游泳?
為了布局新事業,聯強一年大概花獲利的一○%左右,在商業模式的研發跟數位化升級;另外有五%,是花在新業務開發時的虧損,這五%,一定要虧掉就對了。
這可以讓我們不斷投資、開發新業務,保持一個比率在那邊,我們不會說一毛都不投資,全部變成獲利,那企業可能三、五年後就會有問題了。CEO如果只想賺錢、不敢虧錢,那很多東西都不能做了,就跨不出去了。
我們經常講,CEO要訂策略、訂目標,但到後來會覺得,好像一家公司只有一個CEO在想未來……。我們談轉型、變革,基本上在於,你平常有沒有做準備。
一個組織應該分成兩部分:基層主管跟基層同仁,他們(基層同仁)是你設定好目標,努力去達成,但中層主管跟高層主管,最重要的是指導方向,他們要設定好組織、制度,回過頭來讓基層主管、同仁去執行。所以,重點是上面這群人是不是非常有危機感,隨時思考如何提升、擴展……。
譬如,我們事業部門每季都要報告,說明過去三年它所擴展出來的新業務,這三年來,每一項成長是多少?當然它也會刪掉比較不具價值的業務,那刪掉多少?我會看新業務占的比率,(讓它)不斷去輪替,往前走,不能一直守著原本的東西。
關鍵是,CEO必須體認到,產業本來就會改變,商業模式也會變,企業只能跟著變,但也是因為有在變,你才有增加新生意的機會。我們平常就讓員工保持不斷改變的習性和認知,他們對改變才不會陌生。有些公司不是這樣,員工就做同一件事,十年不變,現在要喊改變,簡直天方夜譚。聯強是一個危機感很強的企業,員工很習慣改變,這是基礎。
↩️
↩️轉引自商業週刊No.1567期
http://archive.businessweekly.com.tw/Article?StrId=65947
【不思考未來,就没有未來】
雖然有些人迷迷糊糊的耗日子,但也有很多人是很努力的投入工作!不過,只是習慣性的、很認真的把「當下」的事情做好,而很少想「未來」!
一個人假如「只想今天」而「不想明天」,從不想「明天」想要成為怎樣的人?想要達到什麼層級?你就不會知道你「今天」要為「明天」做哪些準備,那「明天」才有可能達到你想要的境地。⋯⋯
我曾專文談「人無遠慮,必有近憂」,就是指今天你所面臨的問題,很多是你過去所做的決策的後遺症。因此,人必須要有長遠思考:決策不只考慮今天,更要考慮未來,才不致於在未來造成苦果。
同樣的,一個人「今天」的成就,也是他過去的決策、過去的準備、過去的努力,而造成今天的成就。
假如你會去思考未來,假如你希望未來能成為主管:因為擔任主管可以讓你的能力透過更多的部屬而創造更大的價值,因為擔任主管更能善用你的才能,去達成更大的成就與更大的自我實現。而且因為層層主管率領一群人創造的價值,是數倍、數十倍於個人,所以層層主管的薪酬也是翻倍增加,因此你也可以有倍數收入的增長與財富的累積等等收穫與價值。
因此,「現在的你」除了用心思考如何將當下的工作做好以外,倘使還會多花一點點時間去想:「如何當個主管?」這就會引發你去觀察週遭的主管、不同層級的主管「如何在做主管?」或是啟動你主動去蒐集、閱讀有關如何當好主管的相關文章等。
在這種關注下,自然而然周遭主管管理部門的實務與相關資訊,就會在點滴之間吸收進你的大腦,並在「耳濡目染」下不自覺「内化」,漸漸的在工作表現中,也會隱隱呈現出領導的思維與氣質(相由心生)。這就是我所說的:「幹部,是浮出來的!」,爾後成為主管是順理成章的事。
有在想未來,就會對未來有所準備,未來的期望自然能達成。只努力而不想未來,就不會去準備,自然就只能停留在原地踏步,只是變資深而已。
積極去構思你的未來,只要挪出5%的時間想未來,在工作中順帶的去做準備,未來的期望就會很快的到來!而不要不知不覺中蹉跎時間,而變成萬年科員。
#連結閱讀:
1.人無遠慮,必有近憂!
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/547089955488073:0
2.幹部,是浮出來的
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/516856341844768:0
3.職涯成長的認知與突破
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/554213304775738:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【年齡數字的魔咒】
(本文為杜書伍先生2013年在交通大學畢業典禮演講之內容)
不能免俗的,還是先恭喜在座畢業同學順利畢業!畢業後,在座大部分人將進入職場或繼續唸書,但都可視為「生涯的重大里程碑」。爾後,即將面對的就是「自作自受的生涯」,也就是你所有的決策判斷的結果,不管是好?是壞?你都得自己承受。
⋯⋯
在座的同學雖然以相近的成績進了交大,今天也將同時起跑,開展一場漫長的、馬拉松式的「生涯長跑」。根據過往的經驗,長跑的結果將會是「南轅北轍」甚至「天差地遠」,套用一句流行用語來形容:「人生有無限的可能」。
雖然每個人的職涯歷程將會「南轅北轍」,但人人都要經過相同的年齡歲月,而且年齡數字對於生涯抉擇,像是「魔咒」一般,當下會帶給同齡者相似的心理、生理的影響,而不自覺的做了重大決策,指引到迥異的生涯方向。往往年齡數字到來、時光流逝,恍然驚覺年齡帶來的意涵時,失去的再也喚不回……
人生中「千金難買早知道」!此時此刻提醒大家了解「年齡數字的魔咒」,對大家應該有幫助!
像今天大家畢業20來歲,這是年齡的第一個魔咒。有些人想「還年輕慢慢來」,有些人要尋找「人生的無限可能」,有些人則是「要玩趁年輕」……;但也有人選定方向、開始埋頭苦幹!一晃過了25!心想:還是20幾,不急著做決定。漸漸到了28,有人開始感知30快到了,而趕快定下心,專注在職涯的道路上;但有的人還沈迷在2字頭,繼續自我洗腦:「人生有無限可能」。
30到了!這數字對所有人都是震撼,没有人再敢說「時間還早!」時間開始在心理產生急迫感與壓力,這是年齡的第二個魔咒。對30之前就已經選定職涯全力投入者來說,職涯已經略具基礎、甚而已是組織的幹部,正要快步向前邁進;有人在此時則是被迫死心,開始注重職涯的選定,但是已然落後。當然還是有人依然陷入迷惘,仍在摸索、嘗試,尋找那「人生的無限可能」。
過了35,看著40就不遠了。有準備的人,職涯已累積了10年的基礎,逐漸獨當一面,正朝中階主管邁進,前景滿懷無限的希望。起步較晚者,有些會因為自知落後,而加緊腳步急起直追;但有些反而陷入惶恐急迫,甚至會病急亂投醫,結果欲速而更不達。但還是有人硬撐著,堅持尋找「人生有無限可能」。
到了40這個「不惑之年」,卻有一籮筐的人感到「疑惑」。40是個重要的數字,因為剛好是職涯的一半、生涯的中途;球賽都打完上半場了,賽局結果如何?幾乎每個人在此時此刻,都會回頭思考與自我檢視。
有的人認為自己「懷才不遇」、「有志難伸」;有的人對工作感到乏味無趣,驚覺「我不願意這樣子過一生!」……一堆的不安、疑惑、不滿、沮喪瀰漫心頭,因此也是觸發「中年危機」效應的危險期。因此,40歲這個年齡魔咒,造成相當比例人的職涯大逆轉,也發生很多家庭的所謂「家道中落」。
在40這個關鍵數字,微笑、帶著高昂的士氣向前邁進的有之,中年危機而冒險轉換跑道者有之,仍陷於自我催眠、夢想「人生有無限可能」者有之。但是大家都不可避免開始面對生理特徵的轉變──「老花眼」。
年齡走到45、50,時間好像越走越快,也是人生際遇的掙扎、翻滾與定調的關鍵時期。面對「半百」的逼近,有些人早已蓄勢待發,努力躋身高階主管的層級;有些人則是漸漸有「知天命」的「認命」;有些人甚至已暴露在「結構性失業」的危險中。
年屆「半百」的這個年齡魔咒,「人生有無限可能」的聲音已經越來越少;取而代之的,是以各種的内在原因、表面說法,高喊要去尋找、開創「人生的第二春」。
50過了!有人順利接班主導企業經營,滿懷壯志迎接開展無限的未來;有的人則認為工作也將近30年,總算看到6字頭的「職涯終點線」,「退休」的字眼逐漸浮上心頭,漸漸形成「待退心態」,不思積極學習改變,只求不犯錯而能「安全下莊」。但是環境的變化實在太大、太快,用既有過時的能耐想要撐到退休是很困難的,因而反倒會不預期的、被提早請出職場。
最後,終於盼到60的職涯終點線,你卻赫然發現,這超長的職涯馬拉松賽跑的終點線,卻是會往後移動!這都得怪醫學太進步、壽命太長,退休年金無法支應,法定退休年齡只好往後移。這時你才會真正了解、體悟到,甚麼是真正的「人生有無限的可能」!
以上的描述,一則是我走過四十年的經驗與觀察,一則是經營管理中看到現階段各年齡層的心理生態,提供給各位參考。簡言之,職涯的上半場決定下半場,第一局影響第二局,第二局影響第三局、第四局。雖然可能敗部復活、反敗為勝,但是基於機率,最好還是儘早做足準備,不要走到那種情境;期望大家一路走去,能產生「早知道」的效應。
未來的世界,没有人可以預知它的變化,但變化一定是比過去要來得快、來得大,「M化」效應必然會更加明顯!來得快去得也快會是常態,一不小心就會從高峰瞬間跌到谷底。所以,儘早開始累積扎實的實力,才是應變之道。
#連結閱讀:
1.不思考未來,就没有未來
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/479902722206797
2.年輕人的資產與負債
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/541164309413971:0
3.人無遠慮,必有近憂!
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/547089955488073:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【管理的藝術】
管理的知識往往從實務當中累積而來,管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而,在理論與應用之間,存有不少鴻溝,成為企業經營管理者的一大挑戰。國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維,無論是新興的高科技產業,或是積極轉型的傳統產業,紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過,在引進西方管理思想的同時,卻也產生了些許水土不服的現象。
在實務運作上,國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異,而在導入西方管理思想時,感到有些施展不開的遺憾;或是管理者為了遷就本土社會的文化習性,卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質,或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰,甚至讓部分管理者誤以為,西方的管理思想不適用於國內。這其中,著實存在著不少誤解。⋯⋯
管理,必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系,絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇;不同的行業特性,不同的社會文化背景,適用的管理體系也有所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」,便是在於不同時期、不同領域、不同背景,該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上,管理火候的差別也在於此。就像藝術家刻畫一件作品的過程,在既有的素材當中,選取不同的成分組成,以不同的份量來調和不同的元素,因而賦予了作品生命一般,管理的藝術也在於此。
不同管理觀念在運用程度的拿捏上,必須是基於當時、當地的社會文化背景,以及企業本身的經營特性與當下的發展階段,經過通盤而完整的考量之後,尋找出最適合自己的尺度,絕非囫圇吞棗地全盤移植。也就是說,該應用哪些管理觀念?該將每一種管理觀念各自發揮幾分效用?端視經營管理者基於當時的實際需求,透過本身的智慧,在自然的方式下達到最佳的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論強加套用在本身的企業管理上,文化的衝突、適應的不良等種種後遺症,很可能隨即產生。
要避免上述盲點,真正吸收到現代管理哲學的精髓並充分應用發揮,僅僅只是瞭解管理思想的學理是不夠地,還必須深究其理論背後的緣由。
任何一套思想的形成,都是以當時的時空背景為土壤,其下的社會文化做養分,絕非憑空而來。每一位管理大師的思想在形塑過程中,也都有其親身經歷的實務體驗,同時,其出身背景、成長歷程也都會影響其思考問題的角度,以及特別著重的面向。在這種情況下,單單只是瞭解管理哲學的理論是不足夠地,還必須從理論形塑過程所處的社會文化背景,深度汲取其精神。唯有掌握住理論背後的精神,才能在應用管理哲學於實際的企業經營,或是將西方思想移植到本土企業時,真正掌握原意,做出最有效的發揮;在融入當前時空環境的時候,也不至於因為物換星移而扭曲失真,應用起來才能得心應手,靈活應變。只有這種移植方式,才會是有「生命」的移植。
由此觀之,任何一套管理哲學,如果只從表面的理論去瞭解,則隨著時間、空間的轉換,很可能流於空泛。但如果能將其思想的根源一起掌握住,那麼,每一位大師的思想都是歷久彌新,存在永恆的價值。
#連結閱讀:
1.閱讀,在預知過往未曾經歷的事物與知識
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/586296368234098:0
2.連結閱讀才能學以致用
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/587827941414274:0
3.整合閱讀才能提升整合能力
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/586296671567401:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
杜書伍 聯強集團總裁新增了 2 張相片。
【聯強國際連續十五年榮獲國際品牌殊榮 為唯一獲選之通路品牌】
【台北訊】「2017台灣國際品牌價值調查」的評選結果在今(21)日公佈,聯強國際連續第十五度榮獲「台灣20大國際品牌」(Best Taiwan Global Brands)殊榮,品牌價值達2.93億美元(88.78億台幣),為唯一獲選的通路品牌。
「台灣20大國際品牌」(Best Taiwan Global Brands)評選,是以台灣上市櫃公司、且品牌經營具國際化的台灣品牌為對象,由全球權威品牌價值調查機構Interbrand執行品牌鑑價,依據量化的財務分析,及質化的品牌角色與品牌強度,評估出企業之品牌價值。⋯⋯
聯強國際是亞洲第一大、全球第三大高科技通路集團,自1997年開始經營海外市場,20年的海外拓展經驗,成功將品牌拓展到全球39個國家與300個城市;近年來更著眼於亞洲新興市場的經營,今年九月剛宣布將品牌拓展到越南,與當地第一大資通訊整合服務商FPT集團合資成立越南聯強(Synnex FPT Distribution Company),品牌版圖再下一城。
聯強國際即將邁入第三十年,作為亞洲高科技通路商的領導品牌,除了積極拓展新市場外,亦持續布局新領域與新業務,除已於去年率先於亞洲六國推出雲端服務外,亦積極推廣物聯網應用服務與商用領域服務創新,並全面推升智能運籌能耐,提供全球客戶更全面優質的服務,彰顯聯強作為國際級通路領導品牌的競爭力與價值。
※更多資訊請至 “聯強國際集團網站 http://www.synnex-grp.com/ ” 查詢。
【將帥無能,累死三軍】
「將帥無能,累死三軍」這句話,大家應該不陌生。尤其身為主管者,更應該要深度體悟與銘記在心。
能成為一員將帥,一定是身經百戰,經驗豐富,所以並非沒有能力,但為何會累死三軍?其主要關鍵,在於將帥是以「系統思考」,還是「單點思考」,在統御他的大軍。⋯⋯
管理一個部門,就像統領一支軍隊一樣,是帶領一群人去達成部門的職責,而且要能持續、長期的發揮部門功能,並穩健提升部門績效。因此,所有的管理措施,都必須有一套完整的做法(就是系統),才不會顧此失彼;同時,部屬也因為有整套做法,不但學習容易,同時能夠逐漸融會貫通,進而靈活運用,產生最大的效益。
但是,一個缺乏「系統思考」的主管,卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」,而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法,經常顧此失彼;當部屬依指示行事時,就會打亂原有的全套做法,使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀,部屬也會易因指令與系統產生矛盾,無所適從而感到心力交瘁。
事實上,「單點創意」成效頂多只有一時,無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」,疲於奔命,「死而後已」,殊為不值。
管理一個部門的主管,也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車,並不能像飆車的賽車手一樣,可以瞬間、即興的操作;而是要顧及乘客乘坐的舒適度,漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行,也必須要預先提醒乘客,讓乘客從平穩的「狀態」(系統)快速轉換到合適的新狀態。否則,一而再的轉彎、加速、踩剎車,必然使乘客東倒西歪、暈車連連,迫不及待想下車。
所以,一個能幹、稱職的主管,想要突破、提升部門達成使命,而有任何新的思維時,應從思考如何改善、提升既有系統做起;假使改善既有系統無法解決問題,也必須重新建構一套系統,來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念,而獨立、單點的思考,其結果就是眾叛親離、一事無成。
還有一種狀況,是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突,但是長期下來,太多的指示使得系統變成非常的龐雜,導致部屬工作不勝負荷,也無時間思考。如此一來,仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬,品質低落。
一個「系統思考」的主管,會了解做法龐雜可能造成的不良後果,因而有「總量管制」的觀念,所以在指示做法之前,會更深度的分析,那些做法是重覆的?那些做法是低效益的?那些做法可以整合成更精簡?進一步去思索如何將龐雜的做法,精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大,部屬也可以更專注、落實的把事情做好。
從這樣的理解與認知,我們在評量一位主管的能力時,也必須要破除錯誤的認知:不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管,而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」;還是「系統思考」,不斷的以運作系統的改善、提升,來顯現創意、突破現狀的主管。
因此,也提醒所有的主管,深度思索自己過去的行事作風,檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能,更甚而忙碌、混亂、離職率高,則需先從自己檢討起,而不要只怪罪外在諸多原因。
#連結閱讀:
1.「系統習慣」的養成
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/577132952483773:0
2.不系統化管理部門,是主管怠惰
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/669334376596963:0
3.不管你的主管,是自私自利的主管
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/690762351120832:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【天下雜誌】聯強國際進攻三十九國,要員工先學當福爾摩斯
外派人員需要具備什麼條件?語言力、適應力?在聯強,還得要有如偵探般的觀察力,搭配「短派」制度,員工直面在地文化體驗,抓住消費者胃口,成功打進全球三十九國。
歷經海外佈局20年,對現在的聯強來說,國際化已經不是一項需要額外養成的特殊能力,而是融入生活的思考方式。⋯⋯
1997年,聯強國際買下英特爾(Intel)的香港總代理雷射電腦,正式跨足海外。
今年,聯強接連宣布以3500萬美元,取得越南第一大資通訊通路服務商FPT旗下通路子公司FTG的47%股權。接著又在印尼雅加達自建運籌中心,深耕東南亞市場。
筆電、桌機、手機等資通訊產品,要做到銷售、通路、維修三合一跨國經營有多困難?
聯強國際集團業務品質管理室資深總監兼總裁特助郭晉彰觀察,國際人才的核心,在於因應不同市場與文化的調變能力。
魔鬼藏在細節裡。培育調變能力的關鍵,就從日常生活細節做起。
#觀察力報告培養偵探眼
在聯強,有個歷史超過10年以上的傳統,可以讓經歷過的人,頓時失笑,不知該從何形容起。
聯強國際集團人力資源資深總監兼總裁特助黃惠娟笑著說,「觀察力訓練是一個很簡單的做法,但執行起來會叫苦連天。」
聯強的中階主管接受的「觀察力訓練」,就是每天寫下一則他觀察到的事,然後持續半年。無論是公司大小事,還是三餐菜色,都要用100字以內的精簡說明完成。
聽來容易,但要寫出新意卻極為困難。連寫一個月之後,怎麼跳脫既有的眼光和思惟,就成了眾人頭痛的課題。
對主管而言,觀察力報告也是幫團隊成員跨國溝通、合作的工具。
參與聯強在越南購併案的財務品管室資深經理陳怡如舉例,到越南出差的接機規劃,就可看出對方安排在我們抵達一個小時後,車子前來接送。但行李有多少、有沒有手提行李等細節,就無詳細規劃。
「從這些地方可以知道他們規劃行程的精細度不夠,未來的溝通都需要一步步的訓練,也可以說是潛移默化,」陳怡如說。
除了日常生活的體會,更重要的是把這樣的觀察力帶到海外,轉譯成對當地市場與文化的理解。
但制度上,卻多了一個和派駐不同的「短派」設計。
#短派生活把工作帶出國
在這裡,派駐指的是到海外據點執行當地工作。但為期半年的短派,則是讓員工在北京、上海、澳洲、香港等海外辦公室,做台灣的工作。
走出國境,員工的去處和聯強的發展緊密相連。例如2008年起,聯強剛進軍澳洲,與當地第一大3C通路商英邁(Ingram Micro)纏鬥。
當時,多數短派機會就集中在澳洲的據點。現在,隨著聯強的事業重心轉向中國,短派也開進北京、上海、成都等營運據點。
短派出去的人,平日做的是台灣的工作內容。但一到假日,就可以用額外的零用金四處觀察,深入當地生活。
員工在異地執行台灣的工作,靠的是資訊零時差的系統架構,加上重用視訊會議的企業文化。
在聯強的跨國版圖上,新型國際化人才靠的不只是語言能力,更重要的是對異地文化、社會、生活方式的敏銳度,才能融化各國消費者的心,走入他們的生活。
↩️
↩️轉引自天下雜誌No.635期
http://www.cw.com.tw/article/articleLogin.action?id=5085991
【「積極主動負責」才是真正有責任感】
從來沒有一個人,會認為自己「不負責任」。然而,組織經常出現一種矛盾現象,亦即各功能分工下的每一個環節,都認為自己確實有「負起責任」將「份內之事」做好,但整體運作起來卻仍然漏洞百出,原因何在?
當組織運作的過程中產生問題時,多數人會想要先釐清「責任歸屬」,以「排除法」檢視是否是自己的「份內之事」。如果不是「份內之事」,當然不是我負責;倘使碰巧發生在權責範圍內,想法就變成:「該我負責的我會負責,但問題是因某人而起,所以應由某人負全責。」亦即,把「份內之事」顧好就是負責任,是多數人對「責任感」的認知。⋯⋯
然而,組織是各功能單位依其專業進行分工,串聯起來的運作過程是環環相扣,各功能之間或多或少都存在權責不易界定的「灰色地帶」,也是較複雜、容易出錯的地方。
抱持「份內之事我負全責」心態的人,任事原則在於「份內之事不能出錯,錯了要負全責」,他對「份內之事」兢兢業業,對灰色地帶格外敏感,認為觸碰灰色地帶是「撈過界」,會得罪人。因為他把責任範疇限縮到很小,出錯機會自然較少;看起來大家都有對份內之事「負起全責」,但灰色地帶卻持續乏人聞問,甚至理直氣壯的互踢皮球,問題將漸次惡化。這種只想把份內之事「顧」好而非把事「做」好的心態,是主管最易感到無力之處。
另一類人,他充分認知到功能分工是高度互賴;要真正把事做好,必須把鄰近功能的事物,以及功能之間的灰色地帶一起納入思考。當他遇到權責不清處,他會積極主動去負起責任、尋求解決,並持續關注灰色地帶事物有否改善與提升。不知不覺中,考慮事情涵蓋的層面就變廣,思考的高度也漸次推升,無形中,就比別人多歷練了思考的高度與執行的深度。
這類人的任事原則是「寧可撈過界,也不踢皮球」,將灰色地帶納入自己的「份內之事(責任範疇)」;但積極主動負責的過程中,不自覺也提升了能力的火候與思考的高度。所以,積極主動負責才是真正有責任感,也永遠是組織所欲優先拔擢、培養的人才。
以組織的角度而言,倘使人人都具有「『積極主動負責』才是真正有責任感」的認知,那麼,組織中的灰色地帶,將不會是無人聞問的「死角」,反而會是不斷提升運作精緻度、培養人才的溫床。反之,如屬「限定範疇負責」者,久而久之將形成被動負責、故步自封,長期下來組織的死角愈來愈多,令主管無力、頭痛不已,長期必然是組織優先要淘汰的對象。
#連結閱讀:
1.由預算目標的執行,來讀人識人
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/415472491983154
2.善性循環,啟動主動學習機制
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/416921411838262
3.能力是從面對問題中淬鍊出來的
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/481636352033434
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【主管要管大事與管小事,不能只管「中事」】
領導就像船長,要能組織一群人,朝向共同目標奮力邁進。前進方向是否準確,人員素質是否整齊,以至於部屬划船姿勢、士氣高低,都直接影響達陣的速度與品質(成績單)。
主管的部門管理,就是組織一支有力的隊伍,創造出單兵作戰無法達成的目標;因此,主管首先要先教會部屬工作,繼而發揮綜效,追求突破與創新。然而,組織中我們經常看到,有些主管為了確保任務有被確實執行,要求一一檢核(甚至簽核)部屬所做的事情,將絕大多數的時間放在「中事」的執行運作,而且是「中事」的工作檢核。⋯⋯
「中事」是行業內的「常識」,是人人都要會做的事;主管只要教會部屬「中事」,部門就能維持起碼的運作。而且,「中事」多半已運作成熟不易出錯,只要透過抽查或建立指標檢核,即可有效管理;若是一頭鑽入繁瑣的中事管理,甚至一一檢核之,那麼,檢核成為一個習慣動作,反而麻痺到「視而不見」,即使偶有問題,反倒疏漏掉了。
因此,一位真正有價值的主管,是要能「有效」管理中事後,把重點放在「管大事」與「管小事」。
管大事,就是要抓緊部門的方向與目標,清楚傳達給部屬;然後訂定策略、規劃組織及人員分工,形成有力的團隊,使部屬朝明確的方向全力衝刺。另一方面,執行的過程中,主管也要從部屬的言行、舉止,去觀察其是否有偏離方向,若有偏離,則需立即導引其回到軸線,隨時維持組織隊型在健康、整齊的狀態前進。
管小事,就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。當部屬還未上手時,教導其行事重點,或透過提問的方式確認其已確實了解關鍵,使事物的推行達到起碼的要求;當部屬已逐漸熟練時,則傳授其進一步提升的竅門,讓事物的推動成效更加事半功倍。
事實上,小事往往是行業的「知識」,是經過許多經驗、改善提升歷練而得的Know-How;主管的歷練相對部屬豐富,透過小事的點撥與傳授,才能將部屬訓練、提升成能幹的組員,也才能真正顯現主管的價值所在。
由上可知,主管最重要的功能,在於掌舵布局。因此,若是只重「中事」而不注重「大事」,組織很可能會沒有明確方向,或偏離方向而不自知;即使努力工作也會因為目標偏離,而得到的是錯誤的結果。即使目標沒有偏離,也因為不注意「大事」中的組織分工,組員投入的力量因分工不良而內耗掉,造成事倍功半。甚而,也會因為不注意組織氣候及人員士氣,而沒有戰力。
而主管最大的價值,則在於清楚指點事物關鍵。因此,只重「中事」而不重「小事」,就是不習慣思考「關鍵」,執行成效自然大打折扣;而且,部屬學不到「關鍵」以及「掌握關鍵」的重要,做事火候無法提升,部門戰力自然不彰。
因此,主管應跳脫「把中事做好就是把事情做好」的觀念,檢視自己管理重點是否偏向中事,甚至已淪為毫無功能的「橡皮圖章」。而此文的觀念也可應用到個人,去自我檢視是否清楚掌握部門方向,並有確實演練「找關鍵」的能力與習慣,而能逐步培養自己「注重大事」與「注重小事」的能力與火候。
#連結閱讀:
1.到底是「將」? 還是「士」!
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/668904379973296:0
2.電子郵寄,讓主管慢性失職及失能
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/429671913896545
3.主管要養成「導引思考.宏觀闡述」的習慣
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/424754424388294
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【創新方法的精實】
創新,一直是重要的顯學。沒有經驗的創新嚮往者,經常以為“天馬行空”是創新的模態,並且以此來批判「制度」「紀律」是創新的障礙。其實創新是有方法的,是需要很有紀律的依循法則,一而再有自律的自我要求來進行創新的過程,才能提高創新的成功率。
一直以來,社會經由不斷的創新產品、服務或商業模式,而提升社會的進步。而創新始終來自經濟學的基本理論「供給與需求」。也就是針對尚未被滿足的需求或潛在的需求,創造出產品來滿足。所以,「創新始終來自需求」,仔細觀察發掘使用者的需求,是創新的基本姿勢。⋯⋯
創新也往往是要耗用很多的資源,但卻是成功率很低。本書就是提供更精實的方法來提升成功率。
宏觀的來看,世界創新的過程都是先「有」,而這先期的產品已能大幅改善效率、解決問題,但使用上並不見得方便。因此,人要去學習操作方法、改變平常的習慣來用這產品,這就是「人遷就物」的階段。而若能完全解決使用上的方便性、沒有不順暢,更甚至完全符合人性本能習慣的使用方法,這種「物遷就人」的理想,就是創新的終極方向,也就是有廣大的創新空間,也同時是成功率提高的關鍵。
「創新的用途理論」就是在強調從使用過程的每一細微的部分,去思考發掘並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能…等,去滿足很多細微不順暢的需求,就是提高被廣泛接受的關鍵,就是創新成功的關鍵。
尤其,在科技、工具、以及社會生態不斷的在改變提升下,過去不能的事,經由這些新科技、新工具跟新環境,就能創新解決這些遺留的「待滿足項目」。而這些創新,有的是「些微創新」(或稱為改善);有的是大幅改善的創新,也有的是從根源上做破壞式的創新。這都是決定於對事物根源拆解、理解的程度及新科技、工具運用的能力而定。(本文為天下雜誌出版新書-《創新的用途理論》推薦序)
#連結閱讀:
1.「紀律」就是專業,「專業」就要紀律
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/613958035467931:0
2.學習能力
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/576419752555093:0
3.學習與應用
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/581678958695839:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【公司可以給一個人職位,但不能給他來自同仁的尊敬】
在公司的組織架構下,隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同,公司會授予他合適的職位,並賦予相對應的職掌與職權。然而,這只不過是法定的授予,並不必然表示擔任的職位越高,所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。
由於每個人都不是完美無缺,能力、經驗也都是在持續增長的過程,所以,一個人剛開始擔任某一職位時,並不必然就能立即完全勝任,毫無瑕疵。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況,對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟,所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼,並且廣納他人意見、虛心求教,在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面,藉此希望自己能盡快勝任新的職位,並獲得他人的認同。⋯⋯
就公司與全體同仁的立場而言,也通常能認知到一個初上任者,必然需要一個調適期,並且給予一定的時間,以及某種程度的包容。亦即,一開始能力或許稍嫌不足,但是會等待其持續提升;經驗也並非絕對豐富,但是會等待其逐步增長。
經過一段時間之後,隨著這個人的能力、經驗逐步提升,加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調,配合自己持續不斷的虛心學習,則不僅他的工作能力將受到認可,甚至於他的為人處事也會被欣賞,於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬,完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得,公司雖然給了他職位,但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管,通常都是經由這樣的過程而來。
但是我們也可以看到,有些人被授予某個職位以後,在初期或許還非常謙虛,凡事不恥下問,沒有架子。可是,經過一段時間之後,等到他對於該職位上的事物熟悉了、進入狀況了,原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來,反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象,享受透過職權支配他人的快感,嚴重者甚至濫用權力;卻未能持續虛心地自我提升,學習如何更準確地拿捏職權的分際,進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來,提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官氣」,往往便是這種情形,而這種人即使坐上了某個較高的職位,也很難贏得同仁對他的尊敬。
其實,在一家公司裡頭,每一位同仁心中都有一把尺,主管平日需要評核同仁的工作表現,同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管:哪些主管官僚官氣,遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態?哪些主管經常報喜不報憂,遮掩瑕疵、迴避問題?哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效?哪些主管愛面子甚於辨是非,討論事情常會做防衛性的辯解?而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服?
事實上,公司賦予一個人職位與職權,是給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管,則除了提升本身的見解、能力,把部門效能發揮到最好,同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外,更要隨時切記,能力強只是正面的加分;但性格上的缺點帶給別人的負面印象,卻會產生很大的減分效應,必須格外提防。
一個稍有理性判斷能力的人,也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生,往往是一個人的性格因素使然,因此常常在一舉手、一投足之間,便不知不覺地流露出來。可是,在組織當中那麼多雙眼睛下,加上長時間的相處互動,這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態,持續不斷地提醒自己,從本身內在的性格去調整,假以時日,必能重新贏得他人的尊敬。
#連結閱讀:
1.主管格局的自我培養
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/639929819537419:0
2.不是穿了黃袍,就是皇帝
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/681101455420255:0
3.權力來自於責任
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/699571526906581
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看
【善用「意識」,適時改變】
瞭解一個觀念、理論並不難,但瞭解與應用之間,往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的,而是應該被應用。知而不行,可說一點用處都沒有。既然要用,就必須內化而成為習慣,如此才能產生持續的效果。
在組織當中,經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」是個名詞,但有時也可以從動詞來理解,亦即「感知」。例如,一個人意識到危險的存在,因而心生注意,藉以避開,這是一種本能與習慣使然。事實上,每個人每天都會從外界接收許多訊息,感知到許多跡象,但往往是看過、聽過就算了,這樣的感知無法產生任何效果。⋯⋯
人生的歷程中,在每一階段的結束與開始,通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的,在於提供一個明確而強烈的訊息,強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時,意識到改變的程度有多強?是否仔細思考其意義?在在影響此人能否因應變局,或是能否扮演好新的角色。比方說,成人禮象徵一個人脫離了少年時期,進入成人階段,其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任;同樣的道理,畢業典禮告示著學生身份的結束,成為完全的社會公民,開始要對社會有所付出,負起家庭的經濟責任等等,不再如同學生時代,只是單純地接受教育。
一個強烈的訊息傳來,告訴我們變局已經發生,如果此時不能清楚地瞭解到改變的內涵與意義為何,並隨之自我調整,則即使意識到改變,同樣沒有效果。相反地,一個人若能在接收到外界傳來的訊息時,有更深刻的體認,並加以正確應對,則其在新的角色扮演上,將比其他人來得好。
回頭來談「主管意識」。升任主管之後,在組織中扮演的角色有了改變,理想的狀況是一升任主管,便能立即進入狀況,扮演稱職的主管,不過實際狀況通常與理想有段落差,正如一個人感知到危險發生,到實際反應之間,存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同,大多數的情形是,升任主管之後,開始感受到職責的不同,因而做出調整,一段時間之後才真正成為稱職的主管,這屬於後知後覺型。而這段時間的長短因人而異,持續越久,組織付出的代價也越大。
除了意識到改變而隨之調整外,由於原先的角色扮演久了,自然會產生思考、處事上的習慣,這些習慣在原本的工作上,用來相當順手,但是當不同角色轉換之際,必須針對既有的習慣加以改變,這卻是一件不順手的事,因此,還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地,如果只是感知到表面上的改變,卻未能深切體認到變化的內涵,那麼,便如同不知不覺一般,在這種情形下,即使擔任了主管,但本身的修為卻很難提升。
意識到改變,並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整,養成這樣的習慣之後,感知周遭的敏銳度也會跟著提高,進而連細微的變化都能察覺出來,而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼,主管如何幫助部屬正確地因應改變呢?以組織內的升遷制度來講,「升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作。讓部屬在升等之前,預先準備,待正式升任主管之後,能夠立即進入狀況,除了幫助個人的提升之外,也相對減低新手上路的調適期間,組織所需付出的代價。
對大部分的人而言,通常都能感知到改變的發生,也大多會隨著角色的轉換而自我調整,但調整的程度往往不完全,此時,主管的功能便在於協助,藉由主管的輔導,使其對新角色的內涵有更深入的瞭解,而能夠盡快升任新的職位。組織的功能在於互補,在這件事情上,便是由主管來補同仁的不足。
個人在組織內部面臨的改變是如此,組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變,即使是最細微之處,亦能敏銳地察覺,同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐,則企業的生存機會便相對提高許多。
#連結閱讀:
1.觀念改變是突破現狀的關鍵
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/660762630787471:0
2.老鳥,也會墜機
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/566468923550176:0
3.職涯成長的認知與突破
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/554213304775738:0
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
◎知識與經驗的分享是我們回饋社會的方式,如您認同杜書伍的觀念專欄,歡迎交流及分享1️⃣按讚
👏🏻
👏🏻
2️⃣分享
👬
👬
3️⃣追蹤粉絲專頁--搶先看