從宏□與任天堂的個案討論為什麼藍海策略這麼難

Abstract

宏□於100年3月31日宣布執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)離職，原職位則由董事長王振堂暫時接任。這個消息的公布對市場產生了不小的震撼，相較於不到一年前(2010年4月)，宏□還信誓旦旦地宣稱要在2012年拿下個人電腦市占第一名的目標，如今卻在兩次財測失準後換掉戰功彪炳的執行長。在蘭奇的帶領之下，宏□衝上全球個人電腦市佔第二名的寶座(2009年12月)，並於2010年立下在2012年打敗惠普成為第一名的目標。就在宏□準備攻頂的時候，蘋果幾乎於同時推出了顛覆性的產品平板電腦iPad。iPad在上市的第一年即銷售了一千八百萬台，同時在上市未滿一年即推出相同價格的第二代的產品iPad2。 本研究探討當面對產業典範轉移時，原有市場領導者為什麼這麼難認知到典範轉移的事實。以宏□為例，當市場上出現iPad破壞式創新時，蘭奇仍要求宏□內部設立高出貨目標，蘭奇有1個概念，就是「宏□是領導廠商，因此要設定高成長目標」，雖然設定高目標達不到，總比設定低目標好，且設定低目標會形成惡性循環。宏□的董事會卻認為整體產業大環境出現相當大的變化，所設的高目標達不成的壓力也已經累積太多。當面對產業典範轉移時，原有市場領導者該選擇「要戰」還是選擇「要逃」，所謂「要戰」就是持續以原有市場領導者成功的模式運作，甚至於”加強裝備” －強化原先的成功運作模式， 蘭奇就是一個例子； 所謂「要逃」就是調整資源，改變模式。答案似乎很明顯那就是「要逃」，但是結果是舊典範都選擇「要戰」，本研究探討的是何以舊典範都忽略了新典範存在的事實，或者是未能調整資源以因應變局。 本研究探討的第二個問題是為什麼藍海策略的執行是一件不容易的事，筆者因工作的緣故曾貼近觀察任天堂Wii的開發過程，本研究以Wii為例討論在開發藍海的過程中可能遇到的障礙。 本研究探討的第三個問題是在競爭的環境中，現有的領導者一直都是已知或未知競爭對手覬覦的對象，領導者永遠無法知道在世界上某個角落可能正醞釀一個致命的破壞力，本研究討論有沒有一個策略性的做法可以減輕破壞性創新出現時對既有領導者的傷害。

Acer announced that CEO Gianfranco Lanci left Acer on 2011 Mar, 31th. This news shocked the PC industry. About a year ago(2010, Apr), Acer claimed to be the no.1 supplier by 2012 as long as she was at the no2 supplier position, 4% market share behind HP. Almost at the same time, Apple launched her tablet PC-iPad. With her user-friendly interface, easy access to internet, iPad sold 18 million sets in 2010. iPad is no doubt a disruptive innovation to notebook. This study analyzes why the market leaders usually fail to see the paradigm shift fact. As an excellent example of blue ocean strategy, Wii successfully opened a new market for customers who did not play console games. This study used Wii to explore the challenges of blue ocean strategy. Lastly, this study proposes a strategy to be alerted for disruptive innovation.